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Ladrões de recursos

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Ladrões de recursos

29/05/2018
Custos ocultos drenam a lucratividade da empresa, mas são difíceis de identificar por não aparecerem no fluxo de caixa. Saiba onde eles se escondem e como minimizá-los

Por Regina Ramoska
 
Nem sempre as contas da empresa fecham no final do mês, e por mais que o empresário passe e repasse item a item as entradas e saídas, não consegue descobrir por onde está escoando seu tão suado dinheiro. O lucro tão almejado pode estar sendo drenado pelos custos ocultos e invisíveis, que representam um grande risco para qualquer organização por não serem facilmente detectados –não são um boleto, fatura ou cheque que o empreendedor assina, e sim resultado de seleções malfeitas, equipes desmotivadas, retrabalho, tecnologia defasada e até desorganização.
O grande nó é que, como esses custos não aparecem na contabilidade, não são tidos como problemas reais. Ledo engano: eles englobam tanto a lucratividade que a empresa perde como o que é gasto sem que haja controle, e podem causar um impacto significativo no fluxo de caixa, de 15% a 40%. E não é só isso: os fatores geradores de custos ocultos –especialmente os recursos humanos– podem resultar na perda de clientes e de oportunidades, além de comprometer a imagem da empresa.
 
Troca de informações
Esses “ladrões de recursos” se subdividem em duas categorias: custos ocultos, quando a origem é interna, dentro do processo produtivo, e invisíveis, ou seja, situações sobre as quais o empresário não tem gerência e que normalmente estão associadas a situações estruturais ou macroeconômicas, como complicações burocráticas e tributação –quem não se lembra da famigerada CPMF, que engolia boa parte dos rendimentos?
Fundamental, segundo o consultor do Sebrae-SP Felipe dos Anjos Chiconato, é manter-se atento. “Dá para mitigar essas despesas com estudo prévio e planejamento. É possível antecipar cenários e diminuir os impactos negativos, mas para isso é essencial a troca de experiências, coisa que o micro e o pequeno empresário fazem pouco, pois veem o concorrente como inimigo, e não aliado em fonte de informação.”
Ações que não saem como o planejado, como o atraso na entrega por conta de congestionamentos ou bloqueio na via, por exemplo, são difíceis de mensurar em planilhas, mas comprometem a lucratividade e, pior, queimam o filme com o cliente.
 
Barato que sai caro
Um exemplo clássico de custo invisível é priorizar preço e não desempenho, como exemplifica o professor de Administração da ESPM Alan Jezovsek Kuhar: “Um fornecedor X pode ter preço médio 10% acima do fornecedor Y, porém faz 9 de 10 entregas no prazo estabelecido, com os produtos corretos tanto em quantidade como em especificação. O fornecedor Y faz apenas 3 de 10 entregas corretas, gerando retrabalho e atraso nas atividades da empresa”. Ter como critério preço e não valor agregado é prática comum nas organizações, afirma o especialista, ressaltando que é o famoso barato que sai caro –o fornecedor X contribuiria para a redução de custos operacionais. Dá para imaginar a confusão que o fornecedor Y causaria se estivesse entregando peças, por exemplo? Seria dor de cabeça na certa, com uma enxurrada de reclamações, perda de tempo, de dinheiro e, pior, de clientes –além de manchar o nome da empresa. Um prejuízo infinitamente maior que a diferença de 10%.
 
Cada qual no seu quadrado
Os custos invisíveis também se escondem no estoque se o produto estiver “encalhado”, ou seja, ocupando espaço sem rotatividade: o faturamento depende da velocidade de giro e da disponibilidade de produtos, o que demanda espaço, organização e muito dinheiro, que pode ir pelo ralo quando os componentes não têm a saída esperada, estragam ou se tornam obsoletos. “O ideal é verificar continuamente o histórico de vendas e garantir que os 20% das peças mais vendidas nunca faltem no estoque, que os próximos 30% tenham um estoque mínimo e, muitas vezes, abrir mão dos últimos 50% que não têm giro”, ensina Kuhar, admitindo tratar-se de uma decisão difícil quando a empresa está determinada a atender todos os tipos de clientes.
 
Depreciação
A tecnologia facilita a gestão do estoque, desde que atualizada. Eis aí mais um custo invisível. Computadores que travam todo o tempo, telefones fixos que nunca tocam porque os clientes preferem o WhatsApp e até o alarme antigo que dispara em plena madrugada geram despesas que não são palpáveis. As inovações nos veículos, por exemplo, exigem que os reparadores invistam em ferramentas de diagnóstico ultramoderna, mas que provavelmente se tornarão obsoletas em poucos anos –essa depreciação também é um custo invisível. Por outro lado, de nada adianta gastar os tubos na Ferrari da tecnologia se não há time capacitado para operá-la ou necessidade de tanta inovação.
Até o layout da loja e a disposição dos produtos nas prateleiras podem drenar a lucratividade se o acesso aos produtos não for fácil. Como assim? Ora, o vendedor terá de se deslocar do balcão até o fundo do estoque, talvez revirar caixas ou pegar uma escada para alcançar a prateleira e ainda se corre o risco de entregar o componente errado para o cliente, que possivelmente já estará bufando com a demora.
 
Custos ocultos
Os custos ocultos não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade. Eles são a diferença entre o desempenho ideal e o real. A manutenção, por exemplo, é um dos vilões da lucratividade quando não realizada apropriadamente. Um exemplo simples: a quebra da única motocicleta da loja bem no dia em que há uma entrega vultuosa e urgente. O custo oculto, nesse caso, é o da manutenção preventiva não realizada, que pode impactar inclusive em outras vendas enquanto a moto não for consertada. Para não perder clientes, o varejista terá de buscar alternativas, possivelmente com custo mais alto do que a solução interna, além de gastar com o reparo do meio de transporte a toque de caixa.
Um dos maiores riscos de não se atentar aos custos ocultos é perder o que toda empresa tem de mais precioso, o cliente. Prazos em desacordo com o combinado, erros nas especificações e na entrega do serviço, assim como o retrabalho, arruínam a confiança na organização e são um claro convite para buscar outra mais eficiente. Kuhar reforça que o maior patrimônio de uma organização é a quantidade de clientes que se relacionam pelo maior tempo possível, formando seu capital mercadológico. Serviços malfeitos abreviam essa interação, o que afeta a receita num primeiro momento e, por consequência, a lucratividade, já que com menos clientes menor será a diluição do custo fixo da empresa. “Falhas sempre acontecerão, porém cabe administrá-las e reduzi-las aprimorando os processos da empresa, e minimizar erros acidentais investindo em segurança e treinamento dos colaboradores”, frisa o professor.
 
Time vencedor
Na maioria das vezes, os custos ocultos estão associados à equipe e, principalmente, ao próprio gestor. Mão de obra não capacitada e pessoas sem comprometimento geram erros, retrabalhos, perdas e desperdícios. Tudo isso não é fácil de ser controlado e, por vezes, um único membro da equipe sozinho pode comprometer o todo.
O turnover, ou a rotatividade de funcionários, é responsável por boa parte dos custos ocultos. A seleção, o treinamento e o acompanhamento do novo integrante da equipe demandam tempo e investimento, que não se paga se o profissional não se encaixa, explica o diretor executivo do Instituto Brasileiro de Coaching e mentor de pequenas e médias empresas Marcus Marques.
“O desperdício de tempo, a ineficiência e a falta de produtividade também entram nessa conta. Se um gerente ganha R$ 5 mil por mês e tem o desempenho de outro que recebe R$ 2 mil, ele não está entregando o valor da remuneração dele, e a empresa não tem o máximo de retorno com o investimento que está fazendo.” Se a situação se arrasta, há um novo custo, o passivo trabalhista da demissão, ou seja, é o chamado efeito cascata: perde-se com o que não foi realizado, para mandar a pessoa embora e para contratar o substituto.
 
Escalação precisa
Uma empresa pode ser comparada a uma equipe esportiva. Se ela contar com atletas selecionados a dedo, se for bem treinada, entrosada, com objetivos claros, focada em resultados e com um bom técnico para organizar tudo isso, há mais chances de alcançar suas metas (ou lucrar mais). “O time dos sonhos começa com uma seleção bem-feita. Muitos gestores não têm ideia de quantos salários/ano são desperdiçados quando isso não é prioridade”, resume o diretor da Valor Humano - Gente e Gestão Sérgio Pellegrino. Para se ter ideia do dinheiro que vai para o ralo quando a contratação é equivocada, basta colocar na ponta do lápis o tempo e os recursos investidos na formação e integração dos profissionais, custos com retrabalho ou com tarefas não desenvolvidas que sobrecarregam os companheiros, até o ônus psicológico de toda a equipe quando o colega é desligado.
Segundo o especialista, uma seleção de pessoas assertiva deve contemplar não apenas as competências do candidato, mas os valores –pelo menos alguns devem estar alinhados com a cultura da empresa. Um vegetariano convicto dificilmente se dará bem trabalhando em um matadouro, por exemplo. Os valores ajudam a priorizar pessoas realmente alinhadas com o negócio, em detrimento das que buscam qualquer colocação e que, em pouco tempo, acabarão saindo por vontade própria ou sendo desligadas da empresa.
Para selecionar bem, nem sempre a tradicional entrevista é suficiente. A empresa pode, por exemplo, deixar escapar bons profissionais que, por nervosismo ou ansiedade, não conseguem se “vender” adequadamente naquela situação. Com larga experiência no varejo, Sérgio sugere recorrer às dinâmicas de grupo que simulam situações cotidianas do negócio. Mas, para analisar as atitudes e desempenho dos candidatos, o avaliador deve ser capacitado. “O próprio gestor pode assumir a incumbência, desde que desenvolva essa habilidade. Para cargos de coordenação ou gerência, sempre sugiro recorrer a um especialista”, pontua.
Mas de nada adianta ser impecável na seleção e não integrar, treinar e acompanhar o novo funcionário de perto (olha o custo oculto aí!), corrigindo rotas e elogiando acertos. Os feedbacks, sempre embasados em fatos, têm mais eficácia quando são imediatos e objetivos. Dizer ao funcionário que ele está disperso é intangível. Eficaz é, ao vê-lo pensando na morte da bezerra, alertá-lo, tendo cuidado com as palavras para que não pareça punição, mas oportunidade de crescimento profissional.
Antes de apontar o dedo, no entanto, vale a autorreflexão –times alinhados e com bom desempenho têm líderes inspiradores, positivos e que dão exemplo. Não dá para criticar o outro e fazer o mesmo que ele. A relação de transparência é essencial para engajar a equipe, e o chefe deve ser o primeiro a colocar em prática as atitudes e comportamentos que espera de seus subordinados.
 
O preço da desmotivação
Para ter uma força de trabalho motivada e, consequentemente, produtiva, é preciso fazer do time um aliado. Condutas autoritárias e a postura de sempre ter razão, sem ouvir quem põe a mão na massa, faz com que os colaboradores entrem no piloto automático e se tornem apenas executores de tarefas, deixando de dar contribuições valiosas para o negócio. Não aproveitar o talento das pessoas gera desmotivação e é um custo que não aparece nos registros contábeis, mas tem um grande impacto na lucratividade.
Outro ponto sensível é não capacitar adequadamente as pessoas para as atividades que irão desempenhar –treinamento não é custo, mas investimento, e evita outro ladrão de recursos, o retrabalho. Além do custo operacional de fazer a mesma coisa mais de uma vez, há o risco embutido da bomba estourar lá na ponta, na mão do cliente, quando a tarefa não é executada adequadamente.



 
De pessoas para pessoas
Quando todos remam na mesma direção, o barco navega mais rápido, evitando desperdício de tempo e energia. Para isso, entretanto, é preciso saber para onde se vai. É por isso que disseminar visão, missão e valores do negócio é tão importante: quando o grupo tem claro quais são os sonhos da empresa e como ela quer ser reconhecida, qual sua função social e o que entrega para o cliente, além dos preceitos morais e éticos do negócio, pode driblar a turbulência com mais facilidade (leia box na pág. 27).
Não basta, porém, pendurar um quadro em local de grande circulação. As diretrizes devem ser assimiladas para que os colaboradores tenham atitudes compatíveis com elas, começando pela liderança. A falta de tempo para disseminar a cultura é uma das desculpas mais frequentes dos gestores. Afinal, já são necessárias reuniões para falar de metas, de redução de despesas, e ainda mais essa? Para unir o útil (e necessário) ao agradável, Sérgio Pellegrino sugere que esse alinhamento seja associado a atividades mais informais, fora do expediente, como partidas de futebol, ou churrascos, desde que o trabalho venha em primeiro lugar, nem que seja por meia hora e que pessoas-chave do time fiquem com uma “lição de casa” para executar no dia a dia e apresentar o resultado no próximo encontro. “Essa prática costuma trazer bons resultados, cabendo ao gestor seguir o planejamento e conduzir as questões com agilidade para melhor aproveitamento do tempo.”
E-mails e grupos de WhatsApp economizam tempo (e tempo sempre é dinheiro) na comunicação com os subordinados, mas não devem ser prioridade e nem a única ferramenta quando se trata de compartilhar valores e diretrizes. O olho no olho e os bons exemplos da liderança trazem resultados mais consistentes. “Por trás de qualquer tecnologia estão as pessoas, e são elas que fazem a diferença”, lembra o especialista.
O desperdício de tempo também impacta nos custos que não são visíveis na planilha da empresa. Isso não significa que o empresário e sua equipe devam meter os pés pelas mãos para terminar tudo rapidinho. Pode parecer chavão, mas o equilíbrio é fundamental para o sucesso de qualquer negócio (assim como na vida pessoal). Afinal, correr para finalizar as tarefas e não dedicar a elas a devida atenção significa retrabalho, que por si só já é oneroso, mas pode ser pior. Basta imaginar as consequências de um freio mal instalado. Existe, no entanto, um hábito associado ao valor que se dá ao tempo que demanda cuidado: a procrastinação. Ainda que cada passo deve ser cuidadosamente calculado, deixar os sonhos na gaveta aguardando o melhor momento para serem colocados em prática pode significar perder espaço para a concorrência.
 

 
Aonde você vai?
“Se você não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve.” A frase do livro “Alice no País das Maravilhas” ilustra a importância de ter claros conceitos como visão, missão e valores da empresa, pois evitam a execução de ações que não estejam direcionadas aos reais objetivos da organização. Confira os exemplos:
Visão é o que a empresa “quer ser quando crescer”. Ser o melhor varejista de autopeças de São Paulo, por exemplo, seria uma meta ousada e talvez difícil de atingir, dado o tamanho do Estado. Aqui, é preciso equilíbrio. Não pode ser tão fácil ou tão difícil a ponto de desestimular os colaboradores de alcançá-la. Uma possibilidade seria “ser o melhor varejista de autopeças da Zona Norte de São Paulo”.
Missão é como a empresa vai alcançar o que definiu como visão –fazendo o que e como. Por exemplo, “para ser o melhor varejista de autopeças da Zona Norte de São Paulo, só iremos trabalhar com material de qualidade, profissionais capacitados e teremos um atendimento ao cliente diferenciado”.
Valores são as crenças e atitudes que dão a identidade da empresa –como respeito, ética com os parceiros e fornecedores etc.
 
Fonte: Valor Humano - Gente e Gestão


Leonardo, da Silva Som
 
Paixão gera economia
Ter paixão por automóveis é premissa para se trabalhar na Silva Som, em Contagem (MG). O proprietário, Leonardo Rodrigues Gomides, acredita que o alinhamento do time com os valores da empresa evita contratações equivocadas, que geram custos desde a admissão e treinamento até o posterior desligamento. É por isso que os candidatos, depois da triagem dos Recursos Humanos, passam pelo crivo do empresário, que, com sua larga experiência, consegue identificar quem pode trazer bons resultados. O gestor acredita, também, que não se ater aos costumeiros três meses de experiência pode minimizar custos ocultos, já que muitos profissionais precisam de um pouco mais de tempo –e de treinamento– para mostrar a que vieram. Há 21 anos no mercado, a Silva Som tem 16 funcionários –um deles com 18 anos de casa.
 


Rogério, da Parque Auto Peças
 
Dinheiro atrás do monte
Foi numa faxina na Parque Auto Peças, da Rede PitStop, em Embu das Artes (SP), que o proprietário Rogério Marcos de Bastos Ferreira descobriu um custo que não aparecia em nenhuma planilha: quase R$ 30 mil em peças na garantia acumuladas em um canto da loja. “A substituição para o cliente é imediata, mas esperávamos ter volume para enviar para análise, gerando um custo absurdo”, relata. Hoje, a empresa tem um funcionário exclusivo para isso, que não deixa nem uma minúscula borrachinha parada. Para eliminar outro “ladrão de recursos”, o estoque, o empresário trocou as compras semanais por diárias, evitando componentes encalhados e a incerteza do que tem ou não saída. “Há o gasto com motoboy para atender com agilidade os clientes, mas é melhor do que ter mercadoria parada”, garante.
 
SAIBA MAIS
ALAN JEZOVSEK KUHAR (ESPM)
(11) 5081-8200
MARCUS MARQUES (IBC)
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SÉRGIO PELLEGRINO (VALOR HUMANO)
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