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Acertos para praticar em 2018 e pelo resto da vida

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Acertos para praticar em 2018 e pelo resto da vida

07/02/2018

Os últimos anos tiraram os empresários da zona de conforto e fizeram com que tomassem diferentes atitudes para sobreviver no mercado. Entre os inevitáveis erros e os tiros certeiros o período foi rico em aprendizado e chegou a hora de mudar o jogo

 

Por Rosiane Moro

O ano de 2017 despede-se sem deixar saudades. Quem passou os últimos cinco anos no comando de uma empresa viveu períodos de sobressaltos com a economia estagnada, falta de crédito no mercado, instabilidade política, déficit público e alta inflação. Foi um período realmente complexo, mas nem de longe perdido. Entre tentativas, erros e acertos, o empresariado pouco a pouco aprendeu valiosas lições de gestão, ficou mais maduro e fortalecido para tomar decisões, enxugou os itens supérfluos e compreendeu o real valor da liderança na condução dos negócios. Está pronto agora para enfrentar os próximos dois anos de transição até chegar a tão sonhada estabilidade prevista para 2020.


Nada melhor, então, do que usar esse período para fazer uma reflexão, tirar proveito dessa longa e importante experiência e planejar os próximos passos sem os deslizes cometidos no passado. As projeções macroeconômicas para 2018 apontam uma lenta retomada. Segundo o Boletim Focus do Banco Central, haverá um ligeiro crescimento do PIB (Produto Interno Bruto), chegando aos 3%. A taxa Selic deve estabilizar em 7%, o dólar ficará em torno de R$ 3,50 e sem grandes variações ao longo do ano, e a produção industrial deve crescer cerca de 2,3%. Já a inflação deve saltar de 3% em 2017 para 4,3% em 2018, porém há grande expectativa para a retomada do consumo devido ao aumento do poder de compra da população e ao longo período de demanda reprimida.


Com o cenário desenhado, o momento é propício para a revisão de metas, fazer ajustes de percurso e buscar inspiração para planejar o futuro. Para o economista Fernando Sampaio, sócio-diretor da LCA Consultoria, a última crise deixa um importante legado para as empresas, uma vez que a adaptação às mudanças exigiu atitudes variadas para as retomadas de percurso, deixando as empresas mais experientes. “Após 10 anos de crescimento contínuo, a crise pegou muita gente despreparada e durou mais tempo do que o previsto. Por isso, fica difícil falar em erros e acertos das empresas porque elas agiram de forma defensiva e fizeram o possível e o impossível para sobreviver”, analisa. Entre as boas práticas que presenciou no mercado, Sampaio elenca os cortes de gastos supérfluos, os ajustes de pessoal, o controle de estoque e a busca pela produtividade e eficiência como fator positivo advindo da crise. Já o maior erro foi não acreditar que ela existia e ficar estagnado esperando que passasse.


A partir de agora, o importante, segundo o economista, é aproveitar a estrutura mais enxuta e azeitada das organizações para descobrir onde existe maior possibilidade de crescimento. Para quem conseguiu manter um bom fluxo de caixa é hora de apostar em inovação, estudar a concorrência e investir em produtos e ações para atrair o consumidor. Já quem ainda está no sufoco pode se beneficiar da maior oferta de crédito para ganhar oxigênio e não ficar parado. “Só não vale cair na tentação de tentar recompor a margem de lucro perdida com o aumento de preços. É preciso usar a cabeça e decidir as ações futuras para seduzir os compradores com sabedoria e sem sacrificá-los”, argumenta. É importante estudar a atual movimentação do mercado para ver qual segmento está crescendo e escolher adequadamente onde investir. “Não é hora de desperdiçar dinheiro e nem aumentar custos desnecessários. O foco deve ser em ganho de eficiência e busca pelo cliente com maior agressividade”, alerta.


Tome cuidado também para não ficar engessado, afinal não dá para prever quando uma nova crise irá surgir. O máximo que pode-se dizer é que ela virá. “Os empresários estão mais cuidadosos, o que ajuda a amenizar os impactos de uma crise no futuro, porém cautela demais impede o crescimento”, observa Sampaio. O conselho do consultor é que os empresários confiem no aprendizado que tiverem ao longo desses anos, acreditem na sua capacidade de retomar os negócios e tenham atitudes de ousadia para não perder as oportunidades.

Foco na gestão


A principal lição dos últimos anos é que não existe caminho para sair da crise sem investir na gestão do próprio negócio. O conceito, aliás, não é novo, mas se os empresários tivessem dado um pouco mais de atenção a ele poderiam ter passado por esse período com muito mais tranquilidade. Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, já no final dos anos 1980 ensinava que nenhuma empresa é maior do que o seu executivo permite. Portanto, está na atuação do líder a fórmula para agir no momento oportuno, enxergar as novas perspectivas de mercado, manter os processos em ordem e colocar as pessoas certas no lugar certo. “A solidez estrutural, emocional e estratégica permite que as empresas enfrentem a crise com melhores índices de segurança e confiabilidade e para isso é preciso estruturar planos de contingências, baseados no pior cenário possível, no caos, mesmo que ele pareça improvável de ocorrer um dia”, argumenta o economista e consultor Carlos Hilsdorf.


Quando perguntado sobre o que faz uma empresa ter sucesso e outras não, o consultor é categórico: gestão, estratégia e execução, ou seja, os três princípios que norteiam a administração empresarial. “Todo o resto é consequência. O sucesso é diretamente proporcional à qualidade das pessoas que compõem a empresa e à autonomia que elas têm para implantar e executar suas ideias brilhantes, somado ainda à capacidade de responder com rapidez às mudanças e demandas do mercado”, define. Já a falta desses atributos é o que fez muitas organizações passarem por sérias dificuldades decorrentes de uma leitura irreal sobre a situação da empresa. Hilsdorf também considera como falha importante dimensionar mal os possíveis impactos da crise e perder o momento certo para a retomada dos investimentos. “Mas o pior de tudo é acreditar mais na crise do que na capacidade de vencê-la. Muitas empresas morrem porque ficam paralisadas de medo e não agem com firmeza quando necessário”, completa.


Como antídoto para a inércia, Hilsdorf afirma que a atitude mais acertada é manter a calma e a coerência, dimensionar corretamente o tamanho do desafio, reunir as melhores cabeças (estrategistas) e os melhores braços (executores) para criar um projeto de viabilidade para o negócio e fazê-lo acontecer. Uma vez que o período crítico já passou, o momento pede um planejamento para os cenários inóspitos e melhor aproveitamento dos períodos de euforia. “Enquanto crescem, as empresas estão felizes e se esquecem de perguntar se de fato estão crescendo tudo o que poderiam ou somente entusiasmados porque os números relativos são maiores que os dos períodos anteriores”, constata.


Para o futuro do varejo automotivo, o economista aposta as fichas nas melhores práticas de network, CRM, logística, atendimento e vendas. Também acredita que melhores resultados possam vir da busca constante de boas informações, vindas, por exemplo, pelo associativismo, como ocorre com os varejos integrantes da Rede Pit Stop. “É do maior intercâmbio de informações, de uma visão mais ampla e moderna do mercado, seus canais e oportunidades e de um rejuvenescimento das melhores práticas e talentos que virão as grandes oportunidades para este setor, que não pode pensar em sucesso somente depois que as vendas de automóveis começarem a se recuperar. Lembre-se que o mercado de seminovos, de manutenção e de veículos zero quilômetro alternam entre si demandas significativas em diferentes momentos da economia.”

Inovar sempre


No rol das empresas que souberam tirar o melhor resultado da crise, estão aquelas que não se acomodaram e buscaram formas de inovação. Lição também muito alardeada por Peter Drucker, para quem, independentemente do momento que estejam vivendo, as empresas jamais podem parar de inovar. Com mais de 30 anos de experiência como consultor, Drucker percebeu que os empresários mais bem-sucedidos tinham uma característica em comum: o empenho para a prática sistemática da inovação. E, tirando alguns casos emblemáticos de autêntica genialidade, a maioria das descobertas transformadoras nasceu de muito suor, trabalho e coragem. Uma célebre frase do administrador diz que existem dois tipos de riscos inerentes ao mundo empresarial: aqueles que não podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr. Buscar o equilíbrio entre um e outro é a fonte para achar o caminho para as boas oportunidades.


O consultor de empresas e especialista em vendas Raul Candeloro também acredita que a inovação não nasce por acaso e é resultado direto de muita persistência, envolvimento, conhecimento e agilidade dos empresários. Além de exigir grande investimento de tempo e estratégia. Portanto, ser inovador não é questão de querer, e sim de trabalhar. Começar não é fácil. Por isso, Candeloro aconselha os empresários a segmentarem a atuação da empresa e buscar em cada fração soluções que possam surpreender os clientes.


O primeiro recorte é dedicado à cinco áreas externas da empresa, ou seja, aquelas que interagem diretamente com o consumidor. São elas: fidelização de clientes, aumento de vendas para os clientes atuais, reativação de clientes antigos, prospecção de novos clientes e lançamento de produtos e serviços. Já para a dimensão interna é essencial atuar no planejamento estratégico, engajamento das equipes, nos indicadores de performance, no recrutamento e seleção, no treinamento e desenvolvimento, na remuneração, na otimização de processos e gestão do tempo, e nas campanhas motivacionais e de incentivo.


Para começar as mudanças, o consultor recomenda escalonar o trabalho em quatro etapas: “Primeiro, crie indicadores de performance para monitorar o que acontece em cada uma dessas áreas; em seguida, defina os processos mais importantes, ou seja, o que alavanca cada proposta; depois, espalhe pela empresa os placares de sucesso com os gráficos e indicadores expostos; por último, faça reuniões quinzenais ou mensais para encontrar soluções para aprimorar cada área”, conclui. Só não vale deixar as ideias no papel ou demorar para colocá-las em prática.

Afinal, como destaca Peter Drucker, quando você vê um negócio bem-sucedido é porque alguém, algum dia, tomou uma decisão corajosa.

Pessoas como diferencial


Por fim, nenhuma empresa consegue escapar de uma crise sem um time de profissionais de excelência. O discurso acima pode até parecer clichê, mas, neste caso, o chavão traduz a realidade. Jim Collins, outro estudioso da administração e discípulo de Drucker, acredita na atuação dos colaboradores como o caminho certo para obter sucesso e ter capacidade inovadora. Também dá grande valor para as decisões tomadas pelas lideranças, que sempre devem estar concentradas em manter vivo o entusiasmo da equipe. Inclusive, perpetuar o entusiasmo é uma das bandeiras de Collins, que aconselha os gestores a, em vez de gastar energia para motivar os funcionários, investir em ações para não desmotivá-los. Simplesmente porque, para ele, “não são as circunstâncias que causam resultados – são as pessoas”.


O desafio, portanto, está em manter o grau de motivação sempre em alta e não deixar a apatia abater as equipes mesmo diante do balcão de peças vazio e da oficina parada. O especialista em recursos humanos César Souza, da Empreenda, tem um conselho certeiro. “Sempre digo que, se a crise bater na sua porta, não abra, pois ela faz com que as atenções fiquem centradas nos problemas e não em suas soluções. Também fuja das pessoas inoperantes, queixosas, sem energia, que ficam ocupando o espaço de quem pode produzir e virar o jogo.” Um ambiente saudável e produtivo é capaz de afastar atitudes indesejadas e o caminho para isso, segundo o especialista, é construir um local de trabalho pautado na meritocracia, na criatividade, na informalidade, na colaboração. “Isso se consegue ao criar na equipe um propósito comum, dar autonomia de trabalho e pedir a participação de todos na construção de metas e estratégias, afinal o compartilhamento de decisões leva ao comprometimento.”


Mesmo diante de um cenário tão instável, o especialista diz ter visto várias empresas viverem os últimos anos sem percalços. Para ele, o diferencial está na liderança proativa, ou seja, os profissionais que se indignaram com os resultados fracos e resolveram não aceitar a crise como desculpa para o baixo desempenho. Esses profissionais são chamados por Souza como “neolíderes”, ou seja, pessoas que possuem os seguintes atributos: percepção bem acurada da realidade, coragem para decidir no momento certo, velocidade para agir, capacidade de envolver e alinhar a equipe em busca de soluções, atenção ao cliente, postura de dono, inovação pragmática para aumentar receitas, diminuir custos e mitigar riscos. E, por último, foco, foco, foco!
Além disso, o neolíder precisa ocupar-se pessoalmente da formação de seu time e jamais delegar essa tarefa para a área de recursos humanos. A justificativa está no fato de que os profissionais não devem ser selecionados com base em seu currículo, formação acadêmica ou experiência profissional, mas no código de encaixe. “Antes de mais nada, é preciso ver se o candidato se encaixa com a cultura e os valores da empresa, com o atual ciclo de vida da organização, com os resultados esperados e com os outros profissionais”, explica. Também precisa ficar alerta com suas escolhas, afinal, como define Jim Collins, uma má decisão tomada com boas intenções ainda será uma má decisão.


Valim (2 o. a partir da dir.), da Valpeças

Bom senso e cautela

Na avaliação do proprietário da Valpeças, João Roberto Finholdt Valim, a economia finalmente descolou da política e já mostra pequenos sinais de recuperação. Atuando em Uberaba (MG) há quase 30 anos, o executivo diz que a crise trouxe bons hábitos para a empresa e que pretende mantê-los ativos daqui pra frente. O primeiro deles foi cortar os desperdícios, poupar dinheiro para cobrir as eventualidades, racionalizar o estoque focando nos itens da curva A, criar promoções internas e externas e planejar as atitudes antes de tomar as decisões. “Os planos de reformar a loja, por exemplo, precisaram ser adiados”, conta.


A crise também fez Valim dar maior valor ao cadastro de clientes. “Em épocas de vacas gordas, a venda é praticamente automática, mas quando a situação aperta aí vemos a importância de manter os dados dos clientes em dia, seja para fazer contatos de prospecção de vendas ou para cobrar os inadimplentes”, ressalta. Já entre os maiores acertos destaca o fato de ter evitado a todo custo mexer no quadro de 12 funcionários da empresa, mesmo diante da ociosidade e da dificuldade de manter a folha de pagamento.



Gilberto (3 o. a partir da esq.), da Rondomais Distribuidora de Peças

Perto do cliente

Há apenas seis anos no mercado, Gilberto de Souza Magalhães, proprietário da Rondomais Distribuidora de Peças e Centro Automotivo, de Porto Velho (RO), enfrenta a sua primeira grande crise como empresário. A longa experiência adquirida ao trabalhar para outras empresas do ramo desde os 14 anos de idade fez com que tomasse decisões certeiras para reverter a queda no faturamento. A primeira delas foi o corte de desperdícios, como as várias linhas telefônicas e os planos de internet com valores altos. Também fez controle rigoroso do estoque e readequou as margens de lucro.




“Para suprir a redução do quadro de funcionários saí do escritório e assumi o balcão de peças, o que me ajudou a compreender o novo ritmo do mercado e a tomar as decisões com rapidez”, explica. Segundo ele, o centro automotivo manteve o faturamento, facilitando o equilíbrio das contas. “Como maior dificuldade destaco a impossibilidade de prever que a crise seria tão longa e acentuada.”

SAIBA MAIS
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